碧桂园入沪两年：打破大盘运营，试水新商业模式

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[摘要]事实上，在过去的两年里，上海碧桂园区域公司已经赢得了17个项目，分别位于奉贤、宝山、临港、青浦、松江和嘉定。今年，上海地区公司将实现100亿元的投资。

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《时代周刊》记者杨静

与过去两年相比，碧桂园集团上海区域公司(以下简称“上海区域公司”)总裁高斌发现，最近工作中的焦虑有所缓解。“至少现在我可以睡觉了。”6月1日，在碧桂园工作了12年的高斌告诉《时代周刊》记者。

这种焦虑的减少有一个很大的原因，那就是两个月前，碧桂园集团总部改变了上海地区公司的管理水平。两年前，碧桂园提出了“巩固三、四线，拥抱一、二线”的发展战略，上海区域公司由此诞生，并由当时新成立的一线城市业务部管辖。现在，上海区域公司是碧桂园全球70个区域之一，由集团统一直接管理，向集团的15个中心负责。

按照高斌的理解，这样的调整至少在未来可以避免“一次一个演讲”的局面。“在新的市场发展阶段，一线城市事业部的建立可以方便职业经理人快速决策，准确获取信息。但项目进入开发阶段后，更适合进入集团统一管理。”

一线城市业务部承担战略发展方向。老板杨国强希望这个团队能够跳出过去三四线形成的碧桂园大市场模式的思维框架，转变思维，在一线城市打造一条全新的产品线。

就在那时，高斌从江苏南通碧桂园公司出来，只身一人来到上海。他还见证了上海碧桂园近两年的快速发展:近200人的团队，17个正在开发和待开发的项目，2016年的销售业绩超过40亿元。此外，在高斌制定的工作计划中，2017年的销售目标是100亿元，2018年的影响是翻番至200亿元。

在上海开拓并不容易。高斌承认他们是一个创业团队，而碧桂园只是上海的一个“学生”。他认为，上海区域性企业的最大价值不在于规模，而在于创新，包括产品、管理、制度、服务等层面的创新。

打破市场模式

上海碧桂园的发展打破了过去大规模的碧桂园发展模式。

不同于之前在第三条和第四条线上的发展。高斌清楚地感受到了市场为碧桂园设定的门槛:土地资源稀缺、开发建设周期延长、审批程序更加规范等等。在碧桂园的话语体系中，它意味着对团队职业化、组织管理、交易运作等方面的新要求。

“一开始，面对不到100英亩的地块，大家都不知道该怎么做。”高斌回忆说，当时唯一的解决办法是学习。他花了半年时间参观了上海的所有建筑。

在充分了解市场特点后，碧桂园对上海市场进行了五次有针对性的调整。

第一个是产品系统，它是原始的标准化产品，在集团框架下，采取约束创新。《时代周刊》记者高斌总结说，“形状变了，但上帝不变。”改变的是建筑规划、园林、室内装饰等。，将由外部机构设计。保持不变的是碧桂园对成本和建筑材料的控制。

服务是另一个重要的方面。碧桂园物业服务根据上海客户生活的特点，增加了功能模块，注重客户满意度和智能小区建设。

这些差异还集中在与管理相关的营销、财务和员工激励方面。营销从最初的乡村花园自我营销团队转变为试图接受部分代理销售。在财务上，除了上一个项目的众筹外，熊猫债也是应收账款。此外，上海地区公司的“同心共享计划”由集团授权逐个讨论，即可以根据地区公司的项目情况进行，不遵循集团的统一标准。

以三年为一个周期，高斌确定了今年上海区域公司发展的主题——继往开来。现在，2018-2020年的计划仍在他的脑海中。然而，有一条清晰的逻辑主线，即以住宅开发为主业，尝试与房地产主业相关联。

这与公司成立之初设定的战略发展主线是一致的:一方面，以住宅开发为重点，适度坚持多元化经营和新商业模式的考验；另一方面，投资布局也从外围一个一个地向中心城市推进。

“3+X的理念。”高斌向《泰晤士报》记者总结道，在主要房地产业务的基础上，“3”是指目前内部设立的长期租赁公寓管理部、生产城市业务部和业务管理部；“X”意味着未来业务领域的进一步拓展。

新部门成立后，高斌已经为上海的200人团队制定了计划。90多人继续属于平台层，负责上海地区公司的财务、投资设计、运营和客户服务。这些原有的服务职能部门将不会改变。剩下的110人最初被分配到主要的开发项目，实施将根据具体的业务形式和未来的开发阶段而改变。

据了解，长期租赁公寓将由碧桂园自己建造，主要由平台上的客服部门运营。城市生产和商业管理利用外部机构来建设它。“这是上海地区公司提议要做的事情。我们希望成为这个小组的一名飞行员。只要不亏损，就有意义。”高斌直言不讳。

存量和增量

然而，受苦的往往是那些勇往直前、勇于创新的人。高斌并非没有焦虑，就在被采访的前一天，他还在飞机上思考，如何做得更好？如何带领团队走上一条经得起时间考验的道路？

集团对一线市场发出了强烈的渴望。碧桂园2017年业务分析会报告显示，杨国强和莫斌总裁对一线城市具有战略定位，2017年将与集团主要中心整合，五年内各地区将成为一线城市的市场领导者。此前，当一线城市业务部刚刚成立时，碧桂园前联席总裁朱荣斌曾向《时代周刊》记者呼吁做大做强。

“原来的一线市场是碧桂园的战略补充。未来集团规模达到3400亿后，一线市场可能会占我们整体业务的30%甚至40%。”高斌告诉时代周刊记者。

事实上，碧桂园已经在包括上海在内的一线城市提价。就2016年土地投资而言，一线城市占248.5亿元，占14%，比2015年增长4%。据嘉里数据统计，今年第一季度，一线城市新增土地投资占32.2%，总计216亿元。在2016年全年的业绩结构中，碧桂园的一线战略已经体现在业绩中。与2015年相比，一线城市的销售额同比增长208.4%，达到216.2亿元。

然而，目前碧桂园的主要销售并不是来自一线城市。根据2016年年报，截至2016年12月31日，53%的销售额来自四线城市的项目，40%来自二线城市的项目，只有7%来自一线城市的项目。一线城市的土地储备比例不高，可建设面积为1.66亿平方米。例如，北京的土地储备建筑面积为17.7万平方米，上海为79.3万平方米。

根据高斌的说法，并非碧桂园不愿意征用土地。据《时代周刊》记者报道，碧桂园基本上是上海远郊的必看之地，而高斌则几乎坐在城里。事实上，在过去的两年里，上海碧桂园区域公司已经赢得了17个项目，分别位于奉贤、宝山、临港、青浦、松江和嘉定。今年，上海地区公司将实现100亿元的投资。

增量市场的土地稀缺是以高斌为代表的典型职业经理人的焦虑。“我们会积极拿地，但现在开盘价也很高，我们还面临限价令、限售令、限购令的‘四限’局面。增量土地收购令所有开发商头疼。”高斌说。增量有限，上海碧桂园区域公司不得不集中在存量层面进行新的探索，这导致长期出租公寓、旧装修等业务部门。

然而，高斌也意识到，要想在一线城市站稳脚跟，除了新的尝试，还需要延续碧桂园的软基因。他把上海乡村花园的发展定义为一个学习者。

他说:“我们也会感到困惑，但碧桂园在上海更好的地方是发挥谦逊、低调、内向和开放的企业文化特征。”在上海，碧桂园有一条不成文的规定:不要射杀土地之王。

两年前，它为碧桂园在上海的腾飞铺平了道路。今年，碧桂园上海区域公司将直接瞄准100亿元的销售目标，上半年已经达到40亿元，下半年将进入集中推供期。根据碧桂园发布的数据，截至今年2月底，上海的销售额为165亿元。

“前两年是碧桂园站稳脚跟的时候。虽然在2015年和2016年的发展中，还是比较保守的，特别是在大项目上，但也为我们上海地区公司的发展创造了良好的现金流。有了高质量的资本组合，在‘保持温暖’的基础上，我们可以发展新的业务。”高斌说。

相互制衡

然而，在一线城市用强壮的双手生存并不容易。目前上海地区公司与集团控制的其他地区公司竞争，相互制衡。“如果你不怕成为同行，你就怕成为地区兄弟公司。”高斌直言不讳地告诉《时代周刊》记者。

就纯业绩而言，仅在两年前成立的上海地区企业与其兄弟之间仍存在差距。2016年，碧桂园内部表现最好的两个区域位于华东地区。具体来说，江苏地区公司以367亿元人民币荣登榜首；上海-苏联地区公司紧随其后，投资308亿元，成为集团第二家进入300亿元高点的地区公司。浙江区域公司和安徽区域公司实现销售额约200亿元，而福建公司实现销售额约100亿元。

在团队层面，碧桂园正集中更多力量围攻上海。目前，有资格在上海拓展项目的区域包括沪苏区域公司、沪浙区域公司、浙江区域公司、江苏区域公司和苏州区域公司，表明集团对上海的高度重视。

高斌告诉《泰晤士报》记者，在上海市场，只有上海地区公司有权在公开招标、拍卖和拍卖市场收购土地，其他五大上海公司不得参与。而在上海市场，六家公司可以进行并购。这条规则是两年前制定的。

碧桂园鼓励地区间的内部竞争。“但这并不意味着兄弟公司正在蚕食上海地区公司的市场。即使兄弟公司不接手，一些项目也会被接手。”高斌说，他要求他的团队以开放的心态面对兄弟公司的pk。

在他看来，集团的整体利益是第一位的，以前也有过通过地区主管之间的内部沟通会议赢得项目的案例。"区域间可以实现协调发展."高斌说:“例如，在港口附近的陆地上，我们曾经和上海苏区配合，我们进了，他们退了。当然，在崇明岛项目上，也有我们退休，他们进入的情况。”

“碧桂园上海区域公司的所有业务将在主营业务的基础上进行。”高斌告诉《时代周刊》记者，之前有人问他们是否投资电影业，但高斌拒绝了。